SAP, líder mundial en aplicaciones de negocio e IA empresarial, ha dado a conocer los resultados del estudio The Road Ahead: Predictions and Possibilities for the Future of Work, elaborado por la compañía a partir del análisis de 357 fuentes especializadas y una encuesta realizada entre 8.058 empleados de todo el mundo.

El estudio evidencia cómo la inteligencia artificial (IA) está transformando con rapidez las prácticas fundamentales de la gestión de personas. Reclutamiento, evaluación del rendimiento y compensación están entrando en una nueva etapa marcada por herramientas cada vez más autónomas, procesos más predictivos y una redefinición profunda del concepto de “contribución” a la compañía.

Según ha señalado José Luis Velázquez, director de SAP SuccessFactors para el Sur de Europa, “El ámbito de los Recursos Humanos ha sido uno de los primeros en integrar la inteligencia artificial dentro de las organizaciones, y ya estamos viendo cambios significativos en la forma de gestionar el talento. La selección basada en competencias es un claro ejemplo de esta transformación. La IA está contribuyendo a mejorar la eficiencia, la calidad de los procesos y la productividad, aportando mayor agilidad y capacidad de análisis. Sin embargo, cuando hablamos de personas, es esencial preservar la dimensión humana y encontrar el equilibrio hombre-máquina”.

Reclutamiento: qué prefieren los candidatos que haga la IA y qué las personas

El estudio de SAP confirma que la selección es la práctica de RR. HH. en la que el uso de la IA está más avanzado. Y su uso no se limita únicamente a las empresas: el 39% de los empleados reconoce haber utilizado estas herramientas para preparar sus candidaturas, y casi todos consideran que les ha resultado útil.

A la hora de decidir qué tareas del proceso prefieren que lidere la IA y cuáles las personas, claramente prefieren que las máquinas se centren en el ámbito administrativo y las personas en el humano, salvo cuando se trata de ofrecer el resultado del proceso: les resulta indiferente quién les proporcione un resultado negativo, pero prefieren que una persona les diga que han sido seleccionados.

El exceso de automatización de los procesos podría conducir a una “competición tecnológica” que puede erosionar la confianza y deshumanizar la experiencia. Al final serán máquinas evaluando máquinas.

Frente a este riesgo, el informe plantea como alternativa los sistemas de selección basados en el potencial real de cada persona, apoyados en credenciales verificadas, simulaciones que evalúan el juicio en situaciones reales y una mayor transparencia sobre las condiciones del puesto. En este escenario, los currículos pierden protagonismo frente a las capacidades, la adaptabilidad y el aprendizaje continuo.

Evaluación del rendimiento y la valoración del impacto a largo plazo

La segunda gran transformación señalada por el estudio se centra en la evaluación del desempeño. Actualmente, muchas organizaciones continúan ancladas en ciclos anuales y en métricas de actividad. Según el informe, la IA podría suponer un impulso para este modelo hacia una supervisión casi instantánea de cada acción, pero este enfoque corre el riesgo de promover una visión reduccionista del trabajo.

El escenario alternativo prioriza el impacto sostenido sobre los resultados inmediatos: la contribución del empleado al rendimiento global, qué conocimientos difunde o cómo facilita el trabajo de otros. Esta visión requerirá sistemas de IA capaces de captar matices más allá de las métricas, marcos de gobernanza que garanticen la equidad a largo plazo y cambios culturales que replanteen el rendimiento desde «lo que has hecho hoy» a «la diferencia que has marcado al hacerlo».

Compensación: de los incentivos instantáneos a las recompensas a largo plazo

La tercera área de cambio afecta directamente al salario. El estudio concluye que, a medida que el rendimiento se mida por la magnitud de la contribución, la compensación también deberá evolucionar. Es fundamental que las organizaciones recompensen correctamente ya que, para los empleados el salario representa el 71 % de su motivación en el trabajo.

El informe apuesta por un modelo que reconozca el impacto a largo plazo, vinculado a proyectos, innovaciones o mejoras sostenidas. Así, la compensación se convierte en inversiones a largo plazo que incentivan a los empleados a pensar y actuar como accionistas del negocio; las brechas salariales jerárquicas se reducen a medida que los trabajadores de niveles inferiores que generan gran impacto son reconocidos de manera equiparable a los líderes senior, y las recompensas basadas en acciones y participaciones, antes reservadas en gran medida para esos líderes, se extienden a la plantilla. La lealtad se fortalece y la rotación disminuye.